PRESTIGIO ES CONSTRUIR CREDIBILIDAD

Septiembre 2016

    David Rey Goitía, Presidente de Intēgrity Seguros

 Para mí “prestigio” es que crean lo que decís. Construir el prestigio implica que seas una persona creíble, que lo que digas se cumple y eso se logra con el correr del tiempo. Lo que unodice se tiene que traducir en hechos.

En esta compañía se logró cuando pasó a llamarse Intēgrity. Cuando el grupo Kranos se hizo cargo de lo que era Liberty, había mucha gente incrédula. Especialmente por los vaivenes que había tenido. En ese momento, el prestigio de la compañía no era muy bueno, porque la empresa no daba rentabilidad, las cosas que se decían se cambiaban, los objetivos no eran sustentables ni sostenibles en el tiempo.

La visión del mercado en aquel entonces era de incredulidad, por un lado, y de expectativa a la vez: “qué va a hacer este nuevo grupo”, se preguntaban.

Esos fueron momentos difíciles, pero desde aquel momento lo que fuimos diciendo se cumplió. El prestigio de la compañía se fue construyendo desde abajo. Fue como un desafío de parte de los accionistas. Comparaban la empresas con otras del mercado y había firmas que eran parecidas en cuanto a personal, número de gente, productos que comercializaban, canales de distribución, por nombrar algunos aspectos, que sí generaban rentabilidad.

Se partió de un muy buen diagnóstico. Se mantuvieron algunas de las fortalezas que tenía. Por ejemplo, invertía mucho en tecnología y los accionistas decidieron continuar por ese camino. También tenía una red de productores muy interesante que, si bien estaban algo desmotivados, eran una fuente potencial de crecimiento para la empresa. Entonces eligieron reactivar esa red y motivarla. Al mismo tiempo, vieron que había un management con potencial y se confió en la gente. Luego de ese diagnóstico se decidió reformular la estrategia comercial. En primer lugar, el objetivo fue transformar esta empresa en un negocio rentable. Se tuvieron que cambiar condiciones comerciales y eliminar negocios que significaban pérdidas. También se trabajó con algunos productores que tenían condiciones desventajosas en comparación con el resto del mercado.

Esto generó credibilidad en la gente. Mostramos un plan de negocios abierto, coherente. Trabajamos en seleccionar buenos recursos, detectamos a la gente que tenía buenas posibilidad de crecimiento, le dimos la oportunidad de asumir posiciones gerenciales.

Y también buscamos candidatos en el resto del mercado; gente que se motivó con los cambios de la compañía y se interesó con la propuesta de trabajo. Con todo esto hemos logrado armar un muy buen equipo. Por otra parte, decidimos mejorar el manejo de las inversiones financieras, algo que otras empresas de la competencia venían trabajando muy bien, pero en Liberty fallaba. Decidimos apoyarnos en algunos asesores financieros de primera nota que hay en la Argentina y, de esta manera, trabajamos para alcanzar la rentabilidad financiera. Obviamente no es todo y aspiramos a la rentabilidad técnica.

Cuando asume Intēgrity en febrero de 2014, este era nuestro desafío. Lo bueno es que en tan sólo un año, a comienzos de 2015 la compañía dejó de fondearse con los capitales de sus accionistas. Pasó a ser una empresa autosustentable. Y después de abandonar malos negocios y política, en los sucesivos trimestres de 2015 la compañía tuvo rentabilidad positiva. Si nos guiamos por el balance presentado a la Superintendencia de Seguros, que comenzó el 1 de julio de 2015 y terminó el 30 de junio de este año, fue la primera vez que la compañía arrojó una utilidad operativa con 68 millones de pesos. Fue un trabajo de dos años.

El primer año, para que la compañía se vuelva autosustentable, que deje de depender del aporte de sus accionistas y, el segundo año, para que se vuelva rentable. Tenemos que mantener este trabajo que venimos haciendo. Fue un logro de toda la compañía: los empleados y el management junto a los productores, que creyeron en la empresa. Nuestros objetivos apuntan a seguir invirtiendo en tecnología de punta para poder desarrollar el negocio más aún en el interior. Esto nos va a ayudar también a desarrollar y potenciar la sensación de que nuestros productores sientan que son bien tratados y que lo que necesitan tiene rápida respuesta.

Nuestros “socios estratégicos” son nuestros más de 250 productores. Queremos que se sientan bien atendidos, bien escuchados, son nuestros aliados y trabajamos para eso: de forma transparente, pagando en tiempo, priorizando la relación con ellos. Junto a nuestros colegas somos conscientes de que si le va bien a la empresa, eso tiene un efecto positivo en toda la industria de seguros, lo mismo que para cualquier compañía. Queremos competir sanamente. Entonces, el prestigio de una empresa radica en que se cumpla lo que se dice. Y lo que hemos dicho hace dos años: que la compañía iba a seguir, que queremos transformar esta empresa y buscar crecimiento con rentabilidad, se puede ver ahora en nuestros indicadores. Es algo que da mucha satisfacción.