“Aspiramos a volver a la libre comercialización de los reaseguros”

Al frente de la compañía desde 2014 cuando Kranos Capital compró las acciones de la que por entonces era Liberty Seguros, mantiene que el 2017 será el año de la reactivación pero con una particularidad: se dará del interior hacia la Capital.

Hubo un amecetamiento en el crecimiento en la producción de la industria aseguradora ligado a la recesión del primer semestre de 2016”, evalúa David Goitía, CEO de Intégrity Seguros, respecto de los $211.806 millones en primas emitidas que obtuvo el mercado a junio de 2016, lo que representa un 37% más que el año anterior.

Una cosa o dos del negocio, sabe. Está al frente de la compañía desde febrero de 2014, momento en que su principal accionista, el grupo inversor Kranos Capital, compró las operaciones de Liberty Seguros en nuestro país y estuvo a su cargo el trazo de la nueva estrategia de negocios de la compañía en el país, justo en unos años que, aunque de balance positivo, no fueron para nada tranquilos.

Goitía se reunió con Alzas y Bajas en su oficina, a pocas cuadras de Plaza de Mayo, para hablar de estos temas – y otros que competen al sector.

¿Cuál es la perspectiva de la venta de seguros? ¿Hay señales de mejoras macro que puedan motorizarla?

Vemos que hay signos de reactivación que vienen desde el interior hacia la Capital, sobre todo desde el campo. La eliminación de las retenciones al trigo y al maíz y la baja en las retenciones a la soja, fueron medidas acertadas del Gobierno, porque cambiaron la moral del interior que venía muy castigado. Ahora está movilizado y se ve un repunte en las ventas de Seguros Agrícolas, Automotores (sobre todo para 4×4) y de Flotas. La obra pública, por su parte, se empezó a liberar en agosto y su impacto en las economías regionales genera ventas de otras ramas como Transporte y Seguro Técnico.

La tercera pata es el sector energético, que está colapsado. Vemos con buenos ojos a este Gobierno que promueve la inversión en ese segmento y en otros.

En 2017 veremos una nueva reactivación de la economía y la industria del seguro la acompañará, sin dudas.

¿Qué opina de los primeros meses de gestión de las nuevas autoridades de la Superintendencia de Seguros la Nación y de las principales medidas que tomaron?

La desactivación del Inciso K y la marcha atrás respecto de la desdolarización de las inversiones de las aseguradoras, fueron medidas muy bien recibidas por el sector. El incremento de las sumas aseguradas de algunos rubros, como el de Automotores, era necesario en este contexto inflacionario.

Había que hacerlo, al igual que la suba de los Capitales Mínimos que habían quedado desactualizados.

Respecto de esto último, lo único que vemos con preocupación es el tiempo que se da para estar en línea con estas nuevas disposiciones. La nueva administración de la Súper pretende que se haga en un año y hay ruido con esto. El mayor impacto, de todas maneras, lo tienen las reaseguradoras que pasaron de 30 millones de capitales mínimos a 300 millones.

¿Qué opina de mercado regulatorio del reaseguro local y hacia dónde cree que va, teniendo en cuenta ese aumento de capitales mínimos?
Nosotros, a través de la Asociación Argentina de Compañías de Seguros (AACS) a la que pertenecemos, aspiramos a volver al marco de situación que rigió hasta antes de 2011, a la libre comercialización de los reaseguros. Decir 300 millones de capitales mínimos suena mucho, pero en realidad para el mercado internacional no lo es. ¡Para riesgos catastróficos, no es nada! Tenemos entendido que se pretende una solución a lo brasilera, pero creemos
que no hace falta esta transición, que podemos ir directamente al mercado internacional que es mucho más sano. Apuntando a eso. Vemos una preocupación real de Superintendencia por resolver esta situación. Lo bueno es que están dispuestos a escucharnos y nos piden que presentemos proyectos. Eso es positivo; antes no pasaba. Esperemos que sea una salida ordenada, bien normada y con tiempos razonables. Al cierre de balances de junio pasado, Intégrity obtuvo una ganancia neta de $68 millones.

 

¿Qué análisis hace de este resultado?

La ganancia neta es el número más significativo para Intégrity. En febrero de 2014 nos hicimos cargo de una compañía que no daba utilidades, que durante 17 años vivió por aporte de los accionistas. Nuestra primera meta fue la de reconvertirla en autosustentable (que no necesitara de los aportes de los accionistas para continuar operando). La segunda, rentabilizarla. Y lo logramos. Hoy Intégrity es sustentable y además generó una rentabilidad de
$62 millones. En marzo de este año los accionistas hicieron la última inversión, que fue de $38 millones, pero ya no para cubrir déficit de capitales
mínimos o de cobertura, sino que para crecer. A junio, otro dato interesante es el superávit de capitales mínimos en $202 millones y el de cobertura técnica en el orden de los $161 millones.

¿Cómo se reconvirtió la compañía? ¿Qué acciones concretas se llevaron a cabo para lograrlo?

En el marco de los objetivos macro de sustentabilidad y rentabilidad, primero se trabajó para fortalecer a la compañía en lo económico
y financiero. Pusimos mucho foco en la optimización de los recursos para redefinir dónde y cómo invertir, y potenciar el rendimiento del capital.

Al mismo tiempo, nos planteamos seis líneas de acción para rentabilizar a la compañía. En primer lugar, hicimos una limpieza de nuestra cartera
bajo el nuevo paradigma. Ya no queremos crecer por crecer; queremos crecer con rentabilidad. Así, se descontinuó una serie de negocios que no generaban rentabilidad y que se hacían fundamentalmente con brokers. También reacomodamos ciertas condiciones comerciales con
algunos productores de seguros. El segundo punto fue potenciar líneas de negocios que son más rentables, como Caución, Transporte y Accidentes Personales. Queremos estos tres por encima de otros.

El tercer aspecto fue involucrar al management y a nuestros productores de seguros en las estrategias y los desafíos de la compañía. Nuestra política es hacemos participar a la gente porque genera motivación y se convierte en un círculo virtuoso. Como cuarto lineamiento, redefinimos nuestra estrategia comercial. Ahora apuntamos al interior y al interior del interior, área muy desatendida por el área de seguros pero en la que, sin embargo, hay una gran oportunidad de crecimiento.

Otro aspecto de la nueva estrategia comercial de Intégrity fue volver al negocio de Automotores. ¿Cómo lo encararon?

Es inviable una compañía de seguros generales que no pueda hacer Autos. Así que volvimos, pero luego de hacer un análisis exhaustivo de por dónde empezar y cuándo parar.

Hoy comercializamos Autos, pero no en todas partes. Comenzamos por el interior de las provincias de Santa Fe y de Córdoba, por ejemplo, y
no avanzamos en ciudades con siniestralidad altísima como Rosario y Córdoba Capital. Este año, además, empezamos a dar tarifas competitivas
en la zona norte del Gran Buenos Aires y en CABA. La rentabilidad técnica en el ramo Automotores se puede lograr en algunas zonas, sólo si operar en determinados lugares, si tallás el mapa con láser en función de la siniestralidad, porque la tarifa no acompaña. Nosotros apuntamos a que el rato
combinado orille el 100% y no que se dispare al 120% o 140% como en algunas regiones.

Otro aspecto de la nueva estrategia comercial es tener precios adecuados. No somos los más baratos, de ninguna manera, pero tenemos tarifas razonables competitivas.

 

¿Cuáles son las dos líneas de acción que faltan?

La quinta es que apuntamos a ser una compañía Premium de atención al productor. Queremos que se sientan partícipes de la compañía, que son escuchados, que tienen respuestas rápidas a sus planteos y necesidades. En sexto y último lugar, logramos que hoy los puestos de funciones claves de la compañía estén ocupados por quienes en la administración anterior eran los ejecutivos de segunda línea.

Por último, remarco que invertimos mucho en tecnología para darle sustento a toda esta estrategia macro. En septiembre de este año lanzamos nuestro sistema Salesforce, una herramienta de gestión muy poderosa que le permite a toda la compañía orientarse a dar apoyo al área Comercial.

¿Próximos pasos?

Seguimos trabajando en todos los frentes porque es un proceso continuo.

A junio de 2017 esperamos crecer en producción entre 10 a 13 reales, por arriba de la inflación. Repito que no trabajamos para crecer por crecer sino por un crecimiento rentable. No vamos a aceptar cualquier negocio.